Alles selber machen wäre zu einfach!

Heute einige kritische Gedanken zum Thema Synergie und Bündelung von Kompetenzen. (Und dem, was sie verhindert)

Es ist ein Thema, mit dem ich tagtäglich beruflich konfrontiert bin und das mich direkt betrifft. Wenn ich meine Kompetenzen und ihren Nutzen bei potenziellen Kunden argumentiere, erfahre ich die erstaunlichsten Reaktionen. Oftmals verhindert das falsche Verständnis Erfolge oder bessere Ergebnisse. Und das wiederum hat negative Auswirkungen bei den betroffenen Menschen.

Zugegeben, in meiner Branche als externer Dienstleister, Berater, Consultant, Trainer etc. haben sich viele Kollegen den bestehenden schlechten Ruf redlich und verdient erarbeitet. 

Dennoch ist es immer wieder erstaunlich, das externe Kompetenzen, welcher Art auch immer, wenn sie nur außerhalb der eigenen Kernkompetenzen liegen, von Entscheidern in Unternehmen als minderwertig, unnötig, mit links nebenbei machbar, betrachtet werden. Die Sinnhaftigkeit wird in Frage gestellt und negativ bewertet.
Erstaunlich vor allem deshalb, weil diejenigen, die so denken und handeln, der Meinung sind: „Mein (Fach)Gebiet ist so komplex und umfassend, das kann niemand außer mir!“ In Klammern steht jedoch: „Ich kann selbstverständlich alle anderen Fachgebiete, da gehört ja nicht viel dazu!“

Ist es Betriebsblindheit?
Oder Arroganz?
Gehört Borniertheit zu den Beweggründen?
Spielt Angst mit?
Reines Mikromarketing!
Mangelnde Verantwortung?
Oder „Damit will ich mich nicht befassen!“
Wird hier nur grob bedacht, was kostet das an Aufwand und Finanzen?
Wird die Überlegung, was es bringt, außer Acht gelassen?

In solchen Situationen geht mir dann oft ein „Eigentlich könnte ich doch auch als Neurochirurg arbeiten!“ durch den Kopf. Unter uns: Davon habe ich soviel Ahnung wie ein Maulwurf vom Fliegen!

Fakt ist jedoch, durch die ständigen Veränderungen dreht sich das Rad immer schneller, und die damit einher gehenden immer höheren und neuen Anforderungen stellen an die Kompetenz im Haus auch immer höhere Ansprüche. Kann jedoch im Tagesgeschäft oder von der Kapazität her, jede Kompetenz im Haus vorgehalten werden? Wie ist es mit Marketing? Verkauf? Personal? Struktur? Umfangreiche Unternehmensbereiche, die neben der eigentlichen Kernkompetenz existieren!
*siehe Evergreen Projekt (Blog „Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht“ Fusionen und Partnerschaften)

Zugegeben, es ist eine Frage des Vertrauens! Aber es stellt doch auch niemand einen Steuerberater oder einen Rechtsanwalt in Frage.

Es gibt viele hervorragende Unternehmen im Mittelstand, die eine erstklassige Kernkompetenz auf ihrem Gebiet aufweisen können! 
Es sind aber auch bereits solche Unternehmen zugrunde gegangen, weil sie in den begleitenden Bereichen das fehlende Know-how nicht identifiziert, sich folglich nicht angeeignet haben und es auch nicht extern zugekauft haben.

Denn keine Kernkompetenz kann für sich alleine existieren!!!

Entscheiden Sie deshalb bei externen Dienstleistungen nach dem Motto "Make or Buy". Was ist sinnvoll und wirtschaftlich, wenn Sie es extern einkaufen, was sollten Sie sich intern aneignen. Was bringt wie schnell welchen Effekt.
Was bringt Sie weiter, welchen Nutzen haben Sie davon. Gehen Sie hier in die Tiefe und entscheiden Sie nicht vorschnell.
Lassen Sie sich den konkreten Nutzen vom Anbieter (strategisch, aber auch in Zahlen) darlegen.

Und gestehen Sie Anderen den gleichen Status als Experten zu, den Sie für sich fordern! Sie würden Ihrem Arzt auch nicht Ihr Auto zum Reifenwechseln geben, oder? 

„Niemand urteilt schärfer
als der Ungebildete,
er kennt weder Gründe
noch Gegengründe!“
Anselm Feuerbach
1829-1880
Deutscher Maler

Papier oder das Abschieben von Verantwortung

„Das stand in der Zeitung!"

Ist Ihnen auch schon einmal aufgefallen, welchen Wert das gedruckte Wort gegenüber dem gesprochenen Wort hat?

Gemäß dem Motto 

„Das geschriebene Wort ist mehr wert als das gesprochene Wort und das gedruckte Wort ist mehr wert als das geschriebene Wort."

Einige Beispiele gefällig?

Etwa bei Einstellungen: Auch heute wird der Bewerber häufig über Hard Facts definiert, über Zeugnisse, über Referenzen, über Lebensläufe etc. (jeweils ein Blatt Papier) Malen wir nun folgendes Szenario: Ein Personalverantwortlicher hat aufgrund eben dieser Papiere einen neue Mitarbeiter eingestellt. Nach der Probezeit stellt sich heraus, dieser Mitarbeiter ist nicht der wunderbare neue Kollege, sondern ein mobbendes, nur aus Ellbogen bestehendes, intrigantes Kameradenschwein! Wenn nun der Inhaber des Unternehmens den Personalverantwortlichen fragt, welcher Teufel ihn denn bei der Auswahl geritten habe, kommt ganz locker, unter Vorzeigen der Bewerbungsunterlagen der Satz: “Was wollen Sie denn Chef, schauen Sie hier in die Zeugnisse und Referenzen, ich habe doch den besten Mann ausgesucht!"
Er verlagert also seine Verantwortung auf einige Blatt Papier! 
Was wäre gewesen mit einer Antwort wie „Chef, ich habe ihn eingestellt, weil ich der Meinung war, er sei der Richtige für uns!“ Diese Antwort stünde unter der Überschrift „Eigenverantwortung"

Oder wie ist es beim Thema Verhandlungen? Seien es Preisverhandlungen in der Wirtschaft, Gerichtsverhandlungen oder Koalitionsverhandlungen in der Politik. Sind nicht oftmals die Beteiligten mit dicken Ordnern voller Paragraphen, Vorschriften, Preisen und ähnlichem bewaffnet? Beeindruckend, oder?! Was aber wäre, wenn diese Ordner nur Blindtext enthielten? Sie wirken gewichtig, im übertragenen Sinne und wörtlich. Und ziehen sich die Verhandlungspartner nicht dann, wenn es ihnen an Argumenten gebricht, auf den Inhalt dieser Ordner oder Akten zurück?
Anstatt vernünftig zu argumentieren, auf den Gegenüber einzugehen, stehlen sie sich wieder aus der Verantwortung und schieben sie auf das Stück Papier!
Explizit bei Koalitionsverhandlungen: Geht es um Annäherungen, um die besten Lösungen für das Land oder die Bürger, oder geht es darum, die Wahlprogramme (einige Blatt Papier) durchzuziehen, darauf zu bestehen und sich nicht zu bewegen?

Und nicht zuletzt das beliebte „Da kann ich nichts machen, das ist Vorschrift!“ Haben Sie da auch ein DejaVu? Oft gehört und das Gefühl gehabt, gegen eine Wand zu reden? 

Schlagendes Beispiel ist eine Szene mit Sandra Bullock in dem Film Das Netz (1995): In einem Dialog am Hoteltresen möchte Sandra Bullock ihren Zimmerschlüssel. Der Angestellte fragt nach der Zimmernummer und schaut in seinem Computer auf den Belegplan. „Ich finde Sie hier nicht!“ "Aber ich wohne in Zimmer xxx!“ „Ich schaue nochmal!“ „Nein, Sie sind gestern abgereist!“ „Aber ich stehe doch hier vor Ihnen!“ „Ich habe Sie im System als abgereist vermerkt!“…..
Ich denke, dieses Beispiel, das auch im richtigen Leben so hätte vorkommen können oder vorgekommen ist, spricht für sich.

Wir könnten diese Reihe von Beispielen noch viel weiter fortsetzen, aber sie werden in der Lage sein zu sehen, wo im „richtigen Leben“ so vorgegangen wird.

Deshalb stelle ich einfach folgende These in den Raum: 

• Ein Blatt Papier im Mittelpunkt dient zum Abschiebung von Verantwortung, 
• es tötet die souveräne Argumentation und blockiert den Geist,
• fördert die Kritiklosigkeit,
• zementiert den Standpunkt, stumpft den Fokus auf Lösungen und unsere Mitmenschen ab
• und nimmt den Menschen das Rückgrat!

 

Ziehen Sie Ihre Schlussfolgerungen und Konsequenzen daraus!

 

„Was nützt es dem Menschen, 
wenn er Lesen und Schreiben gelernt hat, 
aber das Denken anderen überlässt?“

Ernst Reinhold Hauschka

Stellenanzeigen mit echtem Mehrwert

Sicher haben Sie sich schon einmal Gedanken gemacht über den Sinn und die Beweggründe die zum Inhalt und zur Struktur von Stellenanzeigen in Tageszeitungen wie beispielsweise der Süddeutschen Zeitung führen.

Unabhängig von der Tatsache, dass diese Anzeigen nicht immer der Zweck der Stellenbesetzung zugrunde liegt, betrachten wir ihren grundsätzlichen Aufbau:

• Zuerst kommt meist eine Selbstdarstellung des Unternehmens um dem Leser eine Vorstellung zu geben, in welchem Bereich es tätig oder aktiv ist, wie erfolgreich und wie groß es ist.
• Dann folgt eine sogenannte „Stellenbeschreibung“.
• Der dritte Bereich ist meist mit dem Thema „Das erwarten wir“ überschrieben.
• Dieser Bereich wiederum gliedert sich in zwei Sektoren, 
• die Soft Skills und 
• die Hard Facts. 
• Der vierte Bereich ist eine Darstellung des „Was bieten wir“.
• Dann folgen die Kontaktdaten oder der „vorgeschriebene“ Bewerbungsweg!

Hinterfragen wir die Ehrlichkeit und den Realitätssinn der Anforderungen im Verhältnis zur Aufgabe einmal nicht. (Wobei ich trotzdem nicht verstehe, wieso ein Unternehmen zum Kaffeeholen und Kopieren einen Bewerber oder eine Bewerberin mit summa cum laude Abschluss, Auslandserfahrung und 20 Jahren Berufspraxis benötigt. Selbstverständlich dürfen Führungsfähigkeiten nicht fehlen und das Höchstalter 28 Jahre nicht überschreiten!!)

Die Hard Facts sind meist sehr konkret dargestellt durch die

• Anforderung an die Berufsausbildung 
• die Berufserfahrung 
• die Branchen Herkunft et cetera. 

Diese Fakten sind auch sehr differenziert darstellbar und relativ simpel quantifizierbar und nachprüfbar.

Die weichen Faktoren gleichen jedoch meist Luftblasen! Begriffe wie Teamfähigkeit, Belastungsfähigkeit, Flexibilität et cetera tummeln sich hier in wildem Durcheinander. 

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, welche Personalverantwortlichen bei der Formulierung dieser Schlagworte eine genaue Definition dieser Begriffe haben, und wie Sie diese Faktoren nachprüfen? (Nebenbei, es geht durchaus!)

Fakt ist jedoch, der zentrale Punkt von Stellenanzeigen sind die harten Faktoren!

• Das bedeutet Fachwissen, Berufsjahre, Tätigkeitsbeschreibungen, bisherige Hierarchietitel et cetera. Papierform, ausgerichtet an den Anforderungen einer bestimmten Tätigkeit! Der Mensch wird mechanisiert und auf die (falschen, weil von den Meinungsbildnern egoistisch und unreflektiert durchgesetzten) Anforderungen der Wirtschaft ausgerichtet!

Was wir jedoch engagieren, wenn wir eine Stelle neu besetzen, ist ein Mensch!

Deshalb zuerst eine Betrachtung, welchen Effekt diese Reduzierung eines Menschen auf eine rein quantitative fachliche Schiene hat.
Sie beeinflusst auf dreierlei Art und Weise:

• Die Reduzierung auf die fachlichen Erwartungen schränkt das Potenzial jedes Einzelnen und damit auch die Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen eröffnen könnten, gewaltig ein.
• Zum anderen beeinflusst diese Wertung seit Jahrzehnten unser Denken! Wir definieren uns über das Fachwissen! Das bedeutet, die Bewerber ordnen sich der Beschreibung unter, ja prostituieren sich für ein genaues Matching. Der einzelne Mitarbeiter wird auf seine Tätigkeitsbeschreibung eingeschränkt. Auch sieht er sich selbst nur als Erfüllungsgehilfe für dieser Tätigkeitsbeschreibung. Er trachtet danach, dieses kleine Kästchen auszufüllen und reduziert seinen Verantwortungsbereich und sein Engagement auf die Grenzen eben dieses Kästchens. 
• Durch diese Einordnung werden auch Hierarchien (Kastendenken) in den Gehirnen zementiert!

Diese Tätigkeitsbeschreibungen stammen jedoch oftmals aus dem letzten Jahrhundert welches unter der Überschrift Industriezeitalter läuft. Im Wissenszeitalter müssen wir das ganze Potenzial jedes einzelnen Menschen im Unternehmen nutzen.

Ist es nicht sinnvoll, hier einen Paradigmenwechsel zu vollziehen!

• Macht es nicht mehr Sinn, Mitarbeiter zu suchen, die den Anforderungen der neuen Bedingungen gewachsen sind?
• Macht es nicht mehr Sinn, diese Anforderungen zu definieren?
• Macht es nicht Sinn, das ganze Potenzial eines Menschen herauszukitzeln, anstatt ihn auf eine vielleicht überholte Stellenbeschreibung zu reduzieren?
• Macht es nicht mehr Sinn, durch das Überdenken von Stellenanzeigen zu einer neuen, zeitgemäßen und ergebnisorientierten Sicht des Wertes unserer Mitarbeiter und unserer Anforderungen an sie zu kommen?
• Macht es nicht Sinn, wirkliches Potenzial freizusetzen?

 

„Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.“

Benjamin Franklin

1706-1790

Staatsmann, Naturwissenschaftler und Schriftsteller

So schaffen Sie Freiräume und erhöhen die Kapazität

„Wir brauchen mehr Mitarbeiter!“ So ist es in vielen Organisationen zu hören, oder „wir haben nur Mangelverwaltung!“ etc.
Oftmals wird hier nur einseitig an eine Erhöhung der menschlichen „Ressourcen“ gedacht. Dieses Denken stammt aus dem Industriezeitalter wo, eine Erhöhung der Arbeitszeit mehr Output bedeutete. Dieser rein quantitative Ansatz gilt im Wissens-und Informationszeitalter nur sehr begrenzt!

Tatsache ist, für Kapazitätsprobleme in Organisationen oder Unternehmen gibt es 2 Ursachen:

• Es ist wirklich zu wenig Kapazität vorhanden (Quantität)
• Es ist eine ungenügende Organisation vorhanden, die Ressourcen frisst (Qualität)
  
  Um festzustellen, in welcher der beiden Ursachen oder in welcher Mischung beider die Ansatzpunkte liegen, gibt es zwei relativ einfache Methoden!
   
• Die Ist-Stands-Aufnahme der Tätigkeiten: 
• wer tut 
• was in 
• welchem Umfang?
  Diese Analyse müssen Sie abgleichen mit den notwendigen Tätigkeiten, untersuchen auf doppelte Tätigkeiten, stringente Abläufe, internen Kommunikations- und Informationsfluss etc. Auf diese Methodik und ihre praktische Umsetzung werde ich in einem weiteren Blog eingehen. Jetzt gebe ich einige Gedanken zum zweiten Ansatzpunkt weiter:
  
  Denn: Wir müssen intelligenter (qualitativ) arbeiten, nicht mehr (quantitativ)!
   
• Die Ablaufanalyse:
  Ihr Ziel ist es, Bestände und Puffer, internen Selbstbetrug usw. zu identifizieren, anschließend Lösungen zu finden, die Qualität zu erhöhen, Kosten zu reduzieren, Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen. Verblüffenderweise entstehen während dieser Analyse des Ist-Stands in den Abläufen bereits die besten Lösungsansätze für Verbesserungen!

Bestände und Puffer verdecken Probleme und bilden ein Sicherheitsnetz für Störungen (ungenügende Prozesse: „Das haben wir doch schon immer so gemacht“!), die häufig als unvermeidbare Tatsachen angesehen werden. (Siehe: „Wer arbeitet, (Tagesgeschäft) hat keine Zeit für strategische Überlegungen“!) Bestände und Puffer verursachen hohe Kosten (Verschwendung) verschleiern die Verantwortung, fördern Intransparenz und vermitteln ein falsches Gefühl von Sicherheit, denn es funktioniert ja (scheinbar irgendwie)!

• Der einzelne Arbeitsplatz ist anonym und belastend: 
• Dadurch entstehen hohe Kosten durch Krankenstand, Ersatzpersonal sowie Fehlerhäufung aufgrund von Überstunden etc.
• Materialbestände sind über den gesamten Produktionsprozess verteilt: 
• Das verursacht Unübersichtlichkeit
• Mitarbeiter brauchen sich um die Qualität nicht zu bemühen: 
• Denn die Qualitätsprüfer und Mängelbeseitiger sind verantwortlich (Selbst durch eine 100% Kontrolle ist noch kein Fehler vermieden worden, es werden dadurch nur Fehler im Prozess bewiesen)
• Reparaturmannschaften und Reklamationsmanagement werden vorgehalten:
• Es besteht kein Bemühen und keine Notwendigkeit, es selbst “gleich richtig” zu machen, da die Verantwortung des Einzelnen nicht klar oder nicht vorhanden ist!

Die Null Fehler Forderung ist nur die technische Seite. Die zweite, wichtigere und für die Resultate entscheidende Seite ist menschlicher Art. Es geht hier um Denken und Handeln in Verantwortung!

Stellen Sie sich vor, das Können und Wollen (und Dürfen) der Belegschaft ersetzt das Sicherheitsnetz aus Puffern. Damit meine ich folgende betrieblichen Maßnahmen, die sich im Bereich der sogenannten Soft-Skills auswirken:

• Sie geben Ihren Mitarbeitern Verantwortung und Entscheidungskompetenz (Wer für das Ergebnis gerade stehen muss, benötigt sowohl die Verantwortung als auch die Entscheidungsfreiheit)
• Sie sorgen für einen umfassenden Informationsaustausch (Interne Kommunikation)
• Sie organisieren Ihr Unternehmen in übersichtlichen und reaktionsfähigen Gruppen
• Ihre Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter und sorgen für optimale Bedingungen

Schaffen Sie sich dadurch Freiräume, um sie für Neues zu nutzen, für Innovationen, etc. und stopfen Sie sie nicht sofort wieder mit Tagesgeschäftlichem zu!!! Sie können hier erfahrungsgemäß bis zu 30% Kapazität freischaufeln, und dabei gleichzeitig die Belastung Ihrer Mitarbeiter reduzieren! Vergegenwärtigen Sie sich, wie sich, wenn Sie die „richtige“ Belegschaft haben, die Ergebnisse verbessern!

Abschließend hier noch einiges an Informationen zu Puffern und Beständen sowie ihren wirtschaftlichen Größenordnungen sowie der Dimension, in der sie beeinflussbar sind.

Die Vorgehensweise ist einfach:

• Ermitteln Sie die vorhandenen Bestände und Puffer (Ist)
• Reduzieren Sie die Bestände schrittweise
• Zeichnen Sie die “Probleme” auf, sammeln Sie sie und gehen Sie auf Ursachenforschung
• Erstellen Sie auf Basis dieser Erkenntnisse Lösungen (Soll)
• Beginnen Sie mit den Veränderungen

 

 

Wenn Sie Fragen zu konkreten Maßnahmen der Analyse oder der Lösungsfindung im operativen Geschäft haben, schreiben Sie mir eine E-Mail. Ich werde mich bemühen Ihnen eine zufrieden stellende Antwort zu geben!

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Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht!

Bei einem Gespräch mit einer Kollegin stellten wir fest, dass wir uns bei den Grundvoraussetzungen, die betrieblich und menschlich erfolgreich machen, völlig einig waren. Doch dann fragten wir uns, warum funktioniert es, wenn es doch alle wissen und wollen, in der Realität nicht?
Deshalb heute einige Fakten zu diesen Grundwerten und Voraussetzungen, die dauerhaft gültig sind, unabhängig von äußeren Bedingungen und Entwicklungen. 

Denn sie machen erfolgreicher als die überwiegend praktizierten Methoden!

Dazu gibt es eine sehr interessante Untersuchung, das Evergreen Projekt (finden Sie im Web), das diese Tatsachen aufgrund von Recherche, nicht von Postulaten dargestellt hat: Die Maßnahmen sind überschaubar, denn sie gliedern sich in lediglich 4 primäre und 4 sekundäre Disziplinen!

Und das Beste ist: Sie sind nicht diskutierbar, denn sie beruhen auf Tatsachen!

Die Kollegen Nithin Nohria, William Joyce und Bruce Robertson fanden heraus, dass überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen bestimmte Managementdisziplinen einsetzen, die großen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben. Sie entwickelten daraus eine Liste von Verhaltensweisen, die helfen, in diesen Bereichen überdurchschnittlich erfolgreich zu sein.

Primäre Managementdisziplinen

Strategie
Ob Sie mit Ihrer Strategie auf Niedrigpreise oder innovative Produkte setzen, spielt keine Rolle. Wenn diese eindeutig definiert, klar kommuniziert und von Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Anlegern verstanden wurde, wird sie funktionieren.

• Bauen Sie eine Strategie auf einem klaren Wertversprechen für den Kunden auf.
• Entwickeln Sie die Strategie von außen nach innen, basierend auf den Aussagen und dem Verhalten Ihrer Kunden, Partner und Anleger, und nicht auf Gefühl oder Instinkt.
• Stimmen Sie die Strategie kontinuierlich auf Marktveränderungen ab, zum Beispiel auf eine neue Technik, einen gesellschaftlichen Trend, ein Gesetz oder ein bahnbrechendes Produkt der Konkurrenz.
• Vermitteln Sie die Strategie klar im Unternehmen sowie den Kunden und anderen externen Interessengruppen gegenüber.
• Bleiben Sie stets fokussiert. Expandieren Sie im Kerngeschäft, und hüten Sie sich vor unbekanntem Terrain.

Kultur
Verfechter der Unternehmenskultur behaupten bisweilen: Mache die Arbeit Spaß, ergebe sich der Rest von selbst. Unsere Ergebnisse zeigen, dass es weitaus wichtiger ist, hohe Anforderungen an die Leistung zu stellen.

• Motivieren Sie alle Manager und Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben.
• Lassen Sie Mitarbeiter und Manager unabhängig entscheiden und Wege finden, die Betriebsabläufe zu verbessern, einschließlich Ihrer eigenen.
• Belohnen Sie Erfolge mit einer leistungsorientierten Bezahlung, aber erhöhen Sie regelmäßig die Anforderungen.
• Erkennen Sie Leistung nicht nur finanziell an, sondern auch emotional.
• Schaffen Sie eine anspruchsvolle, zufriedenstellende Arbeitsumgebung.

Ausführung
Etablieren Sie eine reibungslose betriebliche Ausführung, und behalten Sie diese bei. Sie können Ihre Kunden zwar nicht ständig erfreuen, dürfen sie aber niemals enttäuschen.

• Liefern Sie Produkte und Dienstleistungen, welche die Kundenerwartungen erfüllen.
• Geben Sie Verantwortung nach unten ab, damit Mitarbeiter rasch auf veränderte Marktbedingungen reagieren können.
• Streben Sie stets danach, jede Form von Überschuss und Verschwendung zu beseitigen. Steigern Sie die Produktivität ungefähr doppelt so schnell wie der Branchendurchschnitt.

Struktur
Manager grübeln stundenlang, wie sie ihr Unternehmen organisieren sollen (nach Produkten, Standorten, Kunden und so weiter). Die Gewinner zeigen aber: Wichtig ist, dass die Struktur Bürokratie verringert und die Arbeit erleichtert.

• Vereinfachen Sie Ihre Organisation so, dass die Arbeit in und mit Ihrer Firma leicht fällt.
• Fördern Sie Zusammenarbeit und Informationsaustausch im gesamten Unternehmen.
• Setzen Sie die Besten dort ein, wo das Geschäft gemacht wird. 
• Führen Sie Systeme für den reibungslosen Wissensaustausch ein.

Sekundäre Managementdisziplinen

Talente
Gewinner binden talentierte Mitarbeiter an sich und fördern die Entwicklung des Nachwuchses.

• Besetzen Sie mittlere und höhere Positionen möglichst mit begabten internen Mitarbeitern.
• Entwickeln Sie erstklassige Fort- und Weiterbildungsprogramme.
• Schaffen Sie Stellen, die für Ihre besten Mitarbeiter einen Anreiz und eine Herausforderung darstellen.
• Beteiligen Sie die Führungsspitze aktiv an der Auswahl und Weiterentwicklung der Belegschaft.

Führung
Die Auswahl eines hervorragenden Firmenchefs kann das Ergebnis des Unternehmens erheblich steigern.

• Machen Sie die Bezahlung der Führungsriege stark von deren Leistung abhängig.
• Ermutigen Sie das Management, seine Beziehungen zur Belegschaft auf allen Ebenen zu verbessern.
• Motivieren Sie das Management, seine Fähigkeit zu schulen, Chancen und Probleme frühzeitig zu erkennen:
• Berufen Sie einen Aufsichtsrat, dessen Mitglieder Sie in beträchtlichem Umfang am Firmenerfolg beteiligen.

Innovation
Ein bewegliches Unternehmen entwickelt innovative Produkte und Dienstleistungen. Es reagiert auf eventuelle Umbrüche in der Branche, bevor es womöglich zu spät ist.

• Setzen Sie unermüdlich auf bahnbrechende Technik, um innovative, neue Produkte und Services zu entwickeln.
• Zögern Sie nicht, vorhandene Produkte zu opfern.
• Setzen Sie neue Technik ein, um alle Betriebsabläufe zu optimieren, nicht nur die Prozesse zur Entwicklung neuer Produkte und Services.

Fusionen und Partnerschaften
Intern erzeugtes Wachstum ist essenziell, doch Unternehmen, die Fusionen und Übernahmen erfolgreich abwickeln können, können auch Gewinner sein.

• Kaufen Sie Firmen, mit deren Hilfe Sie vorhandene Kundenbeziehungen nutzen und Kernkompetenzen ergänzen können.
• Konzentrieren Sie sich bei Partnerschaften auf Unternehmen, mit denen sich die Talente beider Seiten optimal nutzen lassen.
• Entwickeln Sie ein System, um Übernahmekandidaten zu finden, zu analysieren und um solche Geschäfte abzuwickeln

Wenn Sie mehr über Detailergebnisse der Studie oder konkrete Inhalte wissen möchten, schreiben Sie mir eine Mail, ich werde mich bemühen Ihnen eine zufriedenstellende Antwort zu geben!

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Glauben Sie wirklich daran, dass Seminare nachhaltig wirken?

Und sind Sie dann oft enttäuscht, wenn Sie später keinerlei Wirkung bemerken?

Als Dienstleister habe ich viel mit Seminaren zu tun. Dabei stoße ich immer wieder bei den Verantwortlichen auf die unterschiedlichsten Meinungen und Vorstellungen zum Sinn und Nutzen dieser Veranstaltungen.
Deshalb möchte ich einige Worte darüber verlieren, wie realistisch Vorstellung und Motive mancher Entscheider sind, und wie menschliches Verhalten bei der Übernahme neuer Gedanken, Themen, Methoden und Handlungsweisen funktioniert!

• Die erste Gruppe von Entscheidern hat ganz bestimmte Vorstellungen davon, was ihnen ein Dienstleister, Trainer oder Coach zu bieten haben muss. Sie wissen genau, wie das Ergebnis eines Seminars oder eines Workshops auszusehen hat. Doch auch wenn ich jetzt ins Fettnäpfchen trete, diese Vorstellungen sind bisweilen mehr als nur unrealistisch! Daran sind aber nicht unbedingt die Entscheider schuld, sondern viele der Anbieter von Schulungen, Ausbildung, Coaching, Seminaren und Workshops etc. Denn sie suggerieren seit vielen Jahren und Jahrzehnten, dass der Besuch eines zweitägigen Wochenendseminars die Mitarbeiter dazu befähigt, sofort 100-prozentig Ergebnisse, gleich um welches Thema es sich handelt, umzusetzen! Sie behaupten, wenn die Mitarbeiter die Logik und Stringenz verstanden haben, folge die Umsetzung von selbst! Und so entstand die Erwartung, komplexeste Themen in kürzester Zeit und mit geringst möglichem Aufwand zu einem Selbstläufer zu machen! Doch nach der 1000 Tage Regel werden sie feststellen, es sind oft kaum oder keine Resultate vom Seminar festzustellen. Daher sinkt die Akzeptanz von Seminaren.
   
• So dumm kann doch niemand sein, werden Sie sagen! Stimmt! Die zweite Gruppe weiss genau, wie es abläuft! Warum kaufen sie dann für teures Geld suboptimale Ergebnisse ein? Hier wird das Seminar als Alibi verwendet, getreu dem Motto: "Wir tun doch etwas für die Fortbildung unserer Mitarbeiter!" Hier wird durch Aktionismus einfach ruhiggestellt. Es werden nicht wirklich Ergebnisse erwartet. Der Frust bei den Teilnehmern ist vorhersehbar!

Beide Gruppen investieren große Summen, ohne dafür die verdienten Resultate zu bekommen! Wenn in den Unternehmen ein Bildungscontrolling vorhanden wäre, würde es schnell offensichtlich, das die propagierten Ziele nicht erreicht wurden!

Das bedeutet, hier ist ein Paradigmenwechsel notwendig! Was ist notwendig, damit die Ergebnisse bei der Fortbildung stimmen und kein Frust aufkommt, Aktionismus unterbunden wird oder die Investitionen verschwendet sind?

Im richtigen Leben wissen wir alle, wie es wirklich funktioniert!

Stellen Sie sich zum Beispiel einen Top Fußballer vor! Warum läuft er nicht nur zu seinen Punktspielen am Wochenende auf? Warum trainiert er während der Woche? Er kann doch Fußball spielen!
Eine alberne Fragestellung meinen Sie?
Fakt ist jedoch, dass wir in unserem Berufsleben genauso handeln!
Was fehlt, ist Training! Denn wir wissen alle, sobald wir unsere Paradigmen (siehe Gruppe 1) beiseite lassen: Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen! Im Sport und bei Top Unternehmen wird es uns vorgelebt.

Denken Sie über folgende simple Fakten nach:
Auch wenn die Inhalte eines Seminars intellektuell logisch, schlüssig und nachvollziehbar sind, gilt:

• Gesagt ist noch nicht gehört,
• gehört ist noch nicht zugehört,
• zugehört ist noch nicht verstanden,
• verstanden ist noch nicht einverstanden,
• einverstanden ist noch nicht angewendet,
• angewendet ist noch nicht beibehalten!
   
• Verstehen und zustimmen bedeutet noch nicht, es zu können! 
• Dann kommt üben und es kommen Fehler!
• Wir benötigen Feedback und wir lernen!
• Wir benötigen Zeit!
• Und irgendwann können wir!

Worauf ich hinaus will, ist folgendes: Wenn Sie möchten, dass Ihre Seminare eine Wirkung erzielen, müssen Sie sich der Gruppe 3 (bei Top Unternehmen bereits vorhanden) anschließen, diese

• Gruppe von Entscheiden sorgt dafür, 
• dass Fortbildung stattfindet
• und Früchte trägt!
• Dazu ist es nötig, die richtige Methode der Fortbildung zu wählen und zu einem integralen Bestandteil des Unternehmens zu machen. (nötig für die Leistungsfähigkeit, siehe Sport :-)) 
• Passend zum Thema Seminar ist hier zuerst ein Bildungscontrolling zu installieren, um den Bedarf festzustellen (qualitativ und quantitativ sowie inhaltlich) und um die Auswirkungen messen zu können. 
• Und es ist ein internes Training (Zeit und Coaching) zu etablieren, um die theoretische Vermittlung des Seminars in der Praxis bei der Umsetzung zu begleiten und zu unterstützen.

D.h. wir müssen uns Zeit nehmen für die Personalentwicklung sprich für die Fortbildung. Sie ist notwendig für unsere Leistungsfähigkeit in der Zukunft. Wir werden von anderen Märkten überholt in Bereichen wie beispielsweise der Produktion.

Billig können andere besser!
Wir müssen gut sein!
Und gut sein können wir nur, wenn wir uns Neues aneignen, ständig trainieren um besser zu werden, es umsetzen dürfen und auch die Gelegenheit und die Zeit dazu eingeräumt bekommen!

Wenn Sie Fragen zu konkreten Maßnahmen oder Personalentwicklung oder der betrieblichen Fortbildung (auch über Seminare und Training hinaus) haben oder zu den nötigen Voraussetzungen, schreiben Sie mir eine E-Mail. Ich werde mich bemühen Ihnen eine zufrieden stellende Antwort zu geben!

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Spitzenleistung durch richtige Personalauswahl

Ich erlebe es immer wieder, dass in Unternehmen Unmut darüber aufkommt, wenn Aufträge nicht termingerecht ausgeführt werden können oder wenn die Qualität nicht der entspricht, die man erwartet hat.
Der Grund dafür liegt keinesfalls in mangelnder Qualität der Mitarbeiter, sondern mittlerweile des öfteren in der Quantität der Mitarbeiter. Aufgrund der demographischen Entwicklungen ist es zudem in weiten Bereichen der Bundesrepublik so, das ältere Mitarbeiter und ihr Know-how die Unternehmen verlassen und jüngere Mitarbeiter nicht in entsprechender Anzahl und Qualifikation nachfolgen!
Aktuell stellt sich uns durch den Wandel von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft ein gänzlich anderer Bedarf von Anforderungen an Kollegen, Kolleginnen, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
Das bedeutet, unsere Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft hängt ursächlich von der Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter ab!
Das ist jedoch leichter gesagt ,als getan, denn es geht zum einen darum, die richtigen Mitarbeiter zu bekommen und zum weiteren darum, sie an das Unternehmen zu binden!

Der Rekrutierung als Strategie-Faktor müssen wir einen ganz anderen Stellenwert für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens einräumen!

Hier einige Fragen als Denkanstöße aus der Praxis, deren Beantwortung ihnen einen ersten Einblick in die operative Umsetzung gibt:

• Stellen Sie sich zuerst die Frage, welcher Aufwand bei Ihnen für die Personalsuche und Auswahl sowie die Integration neuer Mitarbeiter betrieben wird. Nach welchem Plan gehen Sie für den zukünftigen Bedarf in Quantität und Qualität bei Mitarbeitern vor? 
• Welches Budget haben Sie zur Verfügung und welches Equipment?
• Wieviel Mitarbeiter beschäftigen sich permanent mit diesem Thema und wie ist deren Kompetenz in Bezug auf Methoden, Kanäle und Medien?
• Haben Sie Berechnungen angestellt, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen wann aus Altersgründen oder, statistisch belegt, aus anderen Gründen verlassen?
• Haben Sie rechtzeitig alle Maßnahmen, und ich meine wirklich alle momentan möglichen Maßnahmen, ergriffen, um rechtzeitig für Ersatz zu sorgen?
• Oder werden Sie erst aktiv, wenn es kurz vor 12 ist? Steht umgehend der ideale Kandidat zur Verfügung oder müssen Sie  den "Erstbesten“ nehmen?
• Haben Sie Kennzahlen erstellt, was es kostet, wenn sie einen nicht passenden Mitarbeiter einstellen? Wenn sie sich in der Probezeit von ihm trennen oder gegebenenfalls auch wenn sie sich nicht von ihm trennen?
• Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, was ein solcher Mitarbeiter für Auswirkungen hat? In aller Konsequenz? Oder welche Auswirkungen auf ihre Ergebnisse ein Mitarbeiter, der ihr Unternehmen verlässt und dessen Stelle nicht wieder besetzt wird, etwa bei Qualität oder Überforderung der anderen hervorruft? 
• Haben Sie einen Plan erstellt, welche Anforderungen fachlicher und überfachlicher, sprich menschlicher Kompetenz Ihre Mitarbeiter in Zukunft aufweisen sollen?
• Ist bei Ihnen im Hause jemand in der Verantwortung, sich hauptamtlich um dieses Thema zu kümmern?
• Ist das Betriebsklima dazu geeignet, die rekrutieren Mitarbeiter auch zu halten? (Dieses Thema werde ich ausführlich in einem weiteren Blogbeitrag behandeln)

Es ist notwendig für sie, neue Sichtweisen zu adaptieren, der Personalmarkt hat sich geändert. Die Auswahl der Wissensarbeiter ist der strategische Schlüssel für die Zukunft!
Die Zeiten, in denen man im Recruitment nach "billig vor Kompetenz" handelte sind vorbei! Sie kennen die Folgen einer solchen Handlungsweise.

Noch ein Wort zur Außenwelt, Ihrem Image als Arbeitgeber:

• Wie, glauben sie, werden Sie als Arbeitgeber gesehen? 
• Sind sie ein geschätzter Arbeitgeber? 
• Welchen Ruf haben Sie? 
• Worauf führen Sie das zurück?

Wenn Sie Fragen zu konkreten Maßnahmen in der Rekrutierung haben oder zur notwendigen Organisation und Struktur, schreiben Sie mir eine E-Mail. Ich werde mich bemühen, Ihnen eine zufrieden stellende Antwort zu geben!

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Wer arbeitet, hat keine Zeit für strategische Überlegungen!

Heute bin ich bei einem Kundengespräch wieder einmal auf eine typisch menschliche Denkweise gestoßen, die ganz banal ist, aber gigantische Auswirkungen hat. Im täglichen Leben nehmen wir sie so gut wie nicht wahr, sind an die Paradoxie gewöhnt, obwohl sie essenziell für Weiterentwicklung und Erfolg ist.

Ich spreche davon, bei anstehenden Veränderungen und dem damit verbundenen Aufwand immer das Tagesgeschäft vorzuschieben, um den Veränderungen auszuweichen. (Und weiter das zu tun, "was wir schon immer so gemacht haben!")

Denn was ich zu hören bekam, als es um ein Optimierungsprojekt bei einem mittelständischen Unternehmen und den damit verbundenen Aufwand ging, war: "Diesen Aufwand für Workshops und für Coaching können wir uns nicht erlauben, weil wir die Zeit im Tagesgeschäft nicht haben!"

Mir lag die Erwiderung "Dann haben Sie morgen kein Tagesgeschäft mehr!" auf der Zunge und diese Aussage erinnerte mich an einen Satz, den ich vor einigen Jahren bei einem großen Bankendienstleister gehört hatte. Nach einer zwei Wochen dauernden Workshopreihe zum Thema Zeitmanagement bei Teamleiter(inne)n hatten wir unseren letzten Tag. Gegen Ende stellte ich den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Frage "und was, meine Damen und Herren, von dem, was wir in den letzten zwei Wochen erarbeitet haben, werden sie ab kommenden Montag im Zeitmanagement im Tagesgeschäft umsetzen?"
Die Antwort war humorvoll und absolut realistisch! Eine Teilnehmerin antwortete nämlich: "Ach, Herr Roos, das wissen Sie doch! Wir haben doch gar keine Zeit, Zeitmanagement einzuführen!" Diese Aussage zeigt ganz deutlich, dass die Menschen genau wissen, was (welche Paradigmen) sie daran hindert Veränderungen umzusetzen.
Sie zeigt auch den Irrsinn auf, viel Geld und Aufwand in Schulungen, Ausbildung, Workshops, Seminare etc. zu investieren und hinterher keinerlei Profit daraus zu ziehen! Aktionismus überall!

Denn:  Wissen und verstehen ist nicht gleich tun! Umsetzung und Erfolg kommen nicht durch den Besuch von 2 Tagen Seminar! Die Zeit und die Ressourcen für die Umsetzung müssen ebenfalls zur Verfügung stehen. Wer A sagt muss auch B sagen!

Die besten Argumente, Beweise und auch das wirkliche Begreifen der Menschen hilft hier oftmals nicht weiter die Schwelle zum Paradigmenwechsel zu überschreiten. Zu entscheiden und zu tun, was für die Zukunft wirklich wichtig ist! Nicht das gleiche zu tun, was immer getan worden ist, womöglich noch in einem gesteigerten Ausmaß. 

Das ist nur ein quantitativer Ansatz, der jedoch in unserem Arbeitsumfeld oftmals vorherrscht!
Richtig ist hier der qualitative Ansatz! Das zu tun, was zielführend ist!

Sehen Sie sich diese Matrix an! 

Unser Beispiel entspricht "Hohem Engagement - Nicht zielführende Maßnahmen"
Das Ergebnis: Frust, obwohl die Menschen engagiert und mit hohem Aufwand arbeiten. Das Ergebnis ist unbefriedigend!     

Es geht bei Veränderungen immer zuerst darum, in die Veränderungen zu investieren, d.h. auch darum, Freiräume zu schaffen, über die Rahmenbedingungen nachzudenken und die notwendigen Lösungen zu entwickeln und umzusetzen! (Die "zielführenden Maßnahmen")
Ich spreche von Freiräumen zum Denken, manchmal auch für Spinnereien und zur Umsetzung.
Denn, wenn wir uns nur mit dem Tagesgeschäft (reaktiv) und nicht mit Strategie und Planung beschäftigen, bleibt alles wie es ist in unseren Unternehmen. Nur außerhalb ändert sich die Welt!
Das bedeutet, die Welt zieht an uns vorbei, denn Stillstand ist Rückschritt!

Also schaffen Sie im Tagesgeschäft permanent und als selbstverständlichen Teil des Tagesgeschäfts freie Räume, gleichberechtigt zu den anderen Managementthemen (denn Entwicklung gehört zum Tagesgeschäft von morgen), um über die notwendigen Dinge nachzudenken, die sich bei den immer schneller verändernden Rahmenbedingungen für unser Unternehmen lebensnotwendig sind. Und lassen Sie sich nicht von den Sprüchen der Betriebswirte und Controller abhalten, die nach der quantitativen Wertigkeit dieser (nach ihrer Ansicht unproduktiven) Zeit fragen!!! Im Qualitätsmanagement ist ein Kriterium für Leistung die Anzahl der umgesetzten Veränderungen.

 

Wenn Sie Fragen dazu haben, wie Sie mit einer solchen Situation umgehen können, schreiben Sie mir eine Mail. Ich werde mich bemühen, Ihnen eine ausführliche und zufriedenstellende Antwort zu geben!

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Die Verantwortung des Unternehmers

Nachdem es immer mehr zum Trend wird, sich in Politik, Wirtschaft und im Finanzwesen aus der Verantwortung für eigenes Handeln zu schleichen, ist die persönliche Verantwortung des Unternehmers umso mehr gefragt.

Bemühen Sie sich einfach, die folgenden Fragen (nur eine kleine Auswahl) nach ihrer Ursache zu beantworten! Betrachten Sie die Auswirkungen und ziehen Sie Ihre Konsequenzen daraus!

Wem gegenüber hat der Unternehmer Verantwortung?
Zählt wirklich nur noch Shareholder-Value und die Verantwortung gegenüber den Investoren und Banken oder gegenüber der mittlerweile auch von der Lehrmeinung überholten Gewinnsmaximierung des Homo Ökonomikus?

Wo ist beispielsweise das klassische Thema eines Unternehmers "Fürsorgepflicht" geblieben?
Wo ist es mittlerweile mehr als nur ein Lippenbekenntnis der Marketingexperten die mit derartigen Worthülsen um sich werfen?
Oder ist es nicht vielleicht so, wie Charles Erwin Wilson in seinem berühmten Satz gesagt hat: (Kurzform) "What's good for General Motors is good for the country“ (Was gut für GM ist, ist auch gut für unser Land)
Ist es gemäß diesem Satz nicht so: "Mitarbeiterorientierung erzielt Kundenbindung erzielt bessere wirtschaftliche Ergebnisse"? Und nicht wie in der technokratischen, einfach umzusetzenden und auch geistig etwas armen Meinung in manchen "Führungsetagen" "Druck erzeugt Leistung". 

Warum akzeptieren Unternehmer Arbeitsbedingungen, die beispielsweise zu einem eklatanten Anstieg der psychischen Erkrankungen führen, während die Krankmeldungen drastisch zurückgehen?

Warum haben wir in vielen Unternehmen trotz hervorragender Zahlen Löhne und Gehälter, die nicht ausreichen, die Mitarbeiter und Ihre Familie zu ernähren?

Warum lassen Unternehmer unmenschliche und erwiesenermaßen kontraproduktive Verhaltensweisen wie Mobbing und Internen Wettbewerb mit ausgefahrenen Ellbogen zu? Dabei fließt mehr Energie in die Auseinandersetzung als in die Zielerreichung in der Arbeit!

Wo wird das Know-How und die Kompetenz sowie die Erfahrung von denjenigen wirklich genutzt, die "sich damit auskennen" und wo werden die Entscheidungen von denen getroffen, die in der Sache wirklich kompetent sind?

Und was ist mit der Verantwortung für weitere Entwicklung, Veränderung und für Innovation in Produkten und in Handlungsweisen?
Warum verlaufen viele dieser Entwicklungen im Sand und warum sind die Strukturen wie auch das entsprechende Denken im Unternehmen überhaupt nicht gegeben?

Warum wird eher in maschinelle Hardware investiert als in die Weiterbildung der Mitarbeiter?

Wie sieht es mit der Verantwortung gegenüber der Umwelt aus?
Warum zählt ihr Schutz, oftmals nur solange er nichts kostet oder andere betrifft?

Ist nicht der Unternehmer für ALLES verantwortlich, was in seinem Hause passiert?

Denn: Wir sind nicht nur verantwortlich, für das was wir tun, wir sind auch verantwortlich, für das was wir nicht tun!

Verinnerlichen neuer Sichtweisen ist Chefsache

Bei den immer schneller wechselnden Rahmenbedingungen sind Veränderungsprozesse in Unternehmen mittlerweile zum Standard geworden und nicht mehr die Ausnahme!

Will ein Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig sein, ist es gezwungen permanent Veränderungen vorzunehmen.
Doch Veränderungen passieren nicht von selbst und schon gar nicht ohne Schwierigkeiten, wie Sie aus der Praxis wissen, es gibt dabei reichlich Widerstände und Hemmnisse.

War bei der Planung noch ein einheitliches, lautes Ja zu den Veränderungen und den Prozessen zu hören, wird es plötzlich zäh, wenn es an die Umsetzung geht.
Der Erfolg von Veränderungsprozessen ist abhängig von den Mitarbeitern, die aktiv in der Lage sind, ihr eigenes Verhalten im gesamten Unternehmensumfeld (z.B. bei der Produktentwicklung, bei den Prozessen, beim Resourceneinsatz, beim Kundenumgang etc.) zu reflektieren und infrage zu stellen.
Außerdem benötigen sie situative Handlungskompetenz und Durchhaltevermögen, gepaart mit der Fähigkeit neue Sichtweisen anzunehmen, um neue Wege und Vorgehensweisen zu entwickeln und zu etablieren.
Statistisch gesehen, liegt der Prozentsatz von Menschen mit diesen Fähigkeiten bei circa 5 %!
Aus diesem Grund verlaufen so viele Veränderungsprozesse im Sand! Denn die Bemühungen dieser Menschen werden oftmals vom Widerstand der restlichen 95 % assimiliert. Die Struktur und das Verhalten sind interdependent, d.h. gegenseitig abhängig. Wenn sich das Verhalten nicht ändert, bleibt auch die Struktur unverändert!
Woran liegt es jedoch, dass die 95 % unserer Mitmenschen nicht in der Lage sind, aktive Veränderungen mitzumachen oder gar voranzutreiben, sondern immer wieder in das Gewohnte zurückfallen?
Das häufigste Motiv für Widerstand gegenüber Veränderungen ist Angst. Diese Angst resultiert daraus, dass die Mitarbeiter unsicher sind, wie sich die Veränderungen auf sie selbst und Ihr persönliches Umfeld auswirken. Um diese Ängste zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen, gibt es ein in der Praxis sehr gut verwendbares Modell. Man unterscheidet in diesem Modell zwischen so genannten Fachopponenten und sogenannten Machtopponenten.
Die Ängste äußern sich bei diesen beiden Typen auf unterschiedlichste Art und Weise und aus unterschiedlichsten Beweggründen, wie beispielsweise Angst vor Verlust der Einflussmöglichkeiten, der Reputation oder vor verringertem Einflussbereich bei Machtopponenten, beziehungsweise der Angst vor Überforderung, den aus Veränderungen resultierenden Anforderungen nicht gerecht zu werden, der Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise bzw. dem Aufdecken von Schwachstellen oder der Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder anderer Sanktionen als Folge aus den vorhergehenden Ängsten.

Wie können wir trotz dieser Hemmnisse auf der menschlichen Ebene Veränderungsprozesse mit maximalem Ergebnis erreichen?
Hierzu gibt es auf der einen Seite die klassischen professionellen Maßnahmen auf die ich an anderer Stelle, d.h. in einem anderen Blog eingehen werde und auf der anderen Seite die menschliche Einflussnahme von Seiten der Kollegen, der Führungskräfte und der Führungsspitze.

Um seine zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen darzulegen, gehe ich hier lediglich auf die Rolle des obersten "Chefs" ein.
Denn wenn er sich seiner Bedeutung für die Ergebnisse im Change Management nicht bewußt ist und seiner Rolle in dieser Situation nicht gerecht wird, werden die Widerstände nicht zu überwinden sein.

1. Die erste Anforderung an seine Rolle ist die des absoluten überzeugten Entscheiders. Wenn er nicht völlig überzeugt ist, wird er auch bei Widerständen nicht das notwendige Durchsetzungsvermögen an den Tag legen. Die Entscheidung zur Veränderung muss zweifelsfrei im Raum stehen.
2. Der zweite Aspekt seiner Rolle ist die des Vorbildes, das mit Begeisterung und Energie die Veränderungen vorantreibt. Er muss authentisch in jeder Situation die Veränderung leben! In dieser Rolle ist er Motor und Motivation zugleich.
3. Und zum Dritten erfordert seine Rolle, dass er im Zweifelsfall, wenn die Widerstände durch Vernunft nicht überwunden werden können, Kraft Autorität dafür sorgt, dass den Veränderungen gefolgt wird. Hier sind alle Ressourcen notwendig, Hemmnisse zu beseitigen und Widerstände zu überwinden. Ängste, Abteilungsdenken und Besitzstandswahrung können oftmals nur durch Autorität der obersten Führung in Veränderungen überführt werden.

Damit diese drei Aspekte bestmöglich umgesetzt werden können, ist es nötig, dass ihnen die entsprechende Einstellung zugrunde liegt. Nur so können die richtige Ausstrahlung, das nötige Engagement sowie die richtigen Handlungen daraus resultieren.
Deshalb ist es klar, dass die Verantwortung für den Erfolg von Veränderungsprozessen beim Chef liegt. Zuallererst muß er die neuen Sichtweisen verinnerlichen, um mit der richtigen Einstellung an die permanenten Veränderungsprozesse heranzugehen. Der Erfolg des Unternehmens mit dem permanenten Wandel umzugehen und auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu agieren, ist einzig von der Einstellung der Führung abhängig!