Die Verantwortung des Unternehmers

Nachdem es immer mehr zum Trend wird, sich in Politik, Wirtschaft und im Finanzwesen aus der Verantwortung für eigenes Handeln zu schleichen, ist die persönliche Verantwortung des Unternehmers umso mehr gefragt.

Bemühen Sie sich einfach, die folgenden Fragen (nur eine kleine Auswahl) nach ihrer Ursache zu beantworten! Betrachten Sie die Auswirkungen und ziehen Sie Ihre Konsequenzen daraus!

Wem gegenüber hat der Unternehmer Verantwortung?
Zählt wirklich nur noch Shareholder-Value und die Verantwortung gegenüber den Investoren und Banken oder gegenüber der mittlerweile auch von der Lehrmeinung überholten Gewinnsmaximierung des Homo Ökonomikus?

Wo ist beispielsweise das klassische Thema eines Unternehmers "Fürsorgepflicht" geblieben?
Wo ist es mittlerweile mehr als nur ein Lippenbekenntnis der Marketingexperten die mit derartigen Worthülsen um sich werfen?
Oder ist es nicht vielleicht so, wie Charles Erwin Wilson in seinem berühmten Satz gesagt hat: (Kurzform) "What's good for General Motors is good for the country“ (Was gut für GM ist, ist auch gut für unser Land)
Ist es gemäß diesem Satz nicht so: "Mitarbeiterorientierung erzielt Kundenbindung erzielt bessere wirtschaftliche Ergebnisse"? Und nicht wie in der technokratischen, einfach umzusetzenden und auch geistig etwas armen Meinung in manchen "Führungsetagen" "Druck erzeugt Leistung". 

Warum akzeptieren Unternehmer Arbeitsbedingungen, die beispielsweise zu einem eklatanten Anstieg der psychischen Erkrankungen führen, während die Krankmeldungen drastisch zurückgehen?

Warum haben wir in vielen Unternehmen trotz hervorragender Zahlen Löhne und Gehälter, die nicht ausreichen, die Mitarbeiter und Ihre Familie zu ernähren?

Warum lassen Unternehmer unmenschliche und erwiesenermaßen kontraproduktive Verhaltensweisen wie Mobbing und Internen Wettbewerb mit ausgefahrenen Ellbogen zu? Dabei fließt mehr Energie in die Auseinandersetzung als in die Zielerreichung in der Arbeit!

Wo wird das Know-How und die Kompetenz sowie die Erfahrung von denjenigen wirklich genutzt, die "sich damit auskennen" und wo werden die Entscheidungen von denen getroffen, die in der Sache wirklich kompetent sind?

Und was ist mit der Verantwortung für weitere Entwicklung, Veränderung und für Innovation in Produkten und in Handlungsweisen?
Warum verlaufen viele dieser Entwicklungen im Sand und warum sind die Strukturen wie auch das entsprechende Denken im Unternehmen überhaupt nicht gegeben?

Warum wird eher in maschinelle Hardware investiert als in die Weiterbildung der Mitarbeiter?

Wie sieht es mit der Verantwortung gegenüber der Umwelt aus?
Warum zählt ihr Schutz, oftmals nur solange er nichts kostet oder andere betrifft?

Ist nicht der Unternehmer für ALLES verantwortlich, was in seinem Hause passiert?

Denn: Wir sind nicht nur verantwortlich, für das was wir tun, wir sind auch verantwortlich, für das was wir nicht tun!

Verinnerlichen neuer Sichtweisen ist Chefsache

Bei den immer schneller wechselnden Rahmenbedingungen sind Veränderungsprozesse in Unternehmen mittlerweile zum Standard geworden und nicht mehr die Ausnahme!

Will ein Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig sein, ist es gezwungen permanent Veränderungen vorzunehmen.
Doch Veränderungen passieren nicht von selbst und schon gar nicht ohne Schwierigkeiten, wie Sie aus der Praxis wissen, es gibt dabei reichlich Widerstände und Hemmnisse.

War bei der Planung noch ein einheitliches, lautes Ja zu den Veränderungen und den Prozessen zu hören, wird es plötzlich zäh, wenn es an die Umsetzung geht.
Der Erfolg von Veränderungsprozessen ist abhängig von den Mitarbeitern, die aktiv in der Lage sind, ihr eigenes Verhalten im gesamten Unternehmensumfeld (z.B. bei der Produktentwicklung, bei den Prozessen, beim Resourceneinsatz, beim Kundenumgang etc.) zu reflektieren und infrage zu stellen.
Außerdem benötigen sie situative Handlungskompetenz und Durchhaltevermögen, gepaart mit der Fähigkeit neue Sichtweisen anzunehmen, um neue Wege und Vorgehensweisen zu entwickeln und zu etablieren.
Statistisch gesehen, liegt der Prozentsatz von Menschen mit diesen Fähigkeiten bei circa 5 %!
Aus diesem Grund verlaufen so viele Veränderungsprozesse im Sand! Denn die Bemühungen dieser Menschen werden oftmals vom Widerstand der restlichen 95 % assimiliert. Die Struktur und das Verhalten sind interdependent, d.h. gegenseitig abhängig. Wenn sich das Verhalten nicht ändert, bleibt auch die Struktur unverändert!
Woran liegt es jedoch, dass die 95 % unserer Mitmenschen nicht in der Lage sind, aktive Veränderungen mitzumachen oder gar voranzutreiben, sondern immer wieder in das Gewohnte zurückfallen?
Das häufigste Motiv für Widerstand gegenüber Veränderungen ist Angst. Diese Angst resultiert daraus, dass die Mitarbeiter unsicher sind, wie sich die Veränderungen auf sie selbst und Ihr persönliches Umfeld auswirken. Um diese Ängste zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen, gibt es ein in der Praxis sehr gut verwendbares Modell. Man unterscheidet in diesem Modell zwischen so genannten Fachopponenten und sogenannten Machtopponenten.
Die Ängste äußern sich bei diesen beiden Typen auf unterschiedlichste Art und Weise und aus unterschiedlichsten Beweggründen, wie beispielsweise Angst vor Verlust der Einflussmöglichkeiten, der Reputation oder vor verringertem Einflussbereich bei Machtopponenten, beziehungsweise der Angst vor Überforderung, den aus Veränderungen resultierenden Anforderungen nicht gerecht zu werden, der Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise bzw. dem Aufdecken von Schwachstellen oder der Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder anderer Sanktionen als Folge aus den vorhergehenden Ängsten.

Wie können wir trotz dieser Hemmnisse auf der menschlichen Ebene Veränderungsprozesse mit maximalem Ergebnis erreichen?
Hierzu gibt es auf der einen Seite die klassischen professionellen Maßnahmen auf die ich an anderer Stelle, d.h. in einem anderen Blog eingehen werde und auf der anderen Seite die menschliche Einflussnahme von Seiten der Kollegen, der Führungskräfte und der Führungsspitze.

Um seine zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen darzulegen, gehe ich hier lediglich auf die Rolle des obersten "Chefs" ein.
Denn wenn er sich seiner Bedeutung für die Ergebnisse im Change Management nicht bewußt ist und seiner Rolle in dieser Situation nicht gerecht wird, werden die Widerstände nicht zu überwinden sein.

1. Die erste Anforderung an seine Rolle ist die des absoluten überzeugten Entscheiders. Wenn er nicht völlig überzeugt ist, wird er auch bei Widerständen nicht das notwendige Durchsetzungsvermögen an den Tag legen. Die Entscheidung zur Veränderung muss zweifelsfrei im Raum stehen.
2. Der zweite Aspekt seiner Rolle ist die des Vorbildes, das mit Begeisterung und Energie die Veränderungen vorantreibt. Er muss authentisch in jeder Situation die Veränderung leben! In dieser Rolle ist er Motor und Motivation zugleich.
3. Und zum Dritten erfordert seine Rolle, dass er im Zweifelsfall, wenn die Widerstände durch Vernunft nicht überwunden werden können, Kraft Autorität dafür sorgt, dass den Veränderungen gefolgt wird. Hier sind alle Ressourcen notwendig, Hemmnisse zu beseitigen und Widerstände zu überwinden. Ängste, Abteilungsdenken und Besitzstandswahrung können oftmals nur durch Autorität der obersten Führung in Veränderungen überführt werden.

Damit diese drei Aspekte bestmöglich umgesetzt werden können, ist es nötig, dass ihnen die entsprechende Einstellung zugrunde liegt. Nur so können die richtige Ausstrahlung, das nötige Engagement sowie die richtigen Handlungen daraus resultieren.
Deshalb ist es klar, dass die Verantwortung für den Erfolg von Veränderungsprozessen beim Chef liegt. Zuallererst muß er die neuen Sichtweisen verinnerlichen, um mit der richtigen Einstellung an die permanenten Veränderungsprozesse heranzugehen. Der Erfolg des Unternehmens mit dem permanenten Wandel umzugehen und auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu agieren, ist einzig von der Einstellung der Führung abhängig!